孕嬰店實戰(zhàn)營銷中的數(shù)據(jù)化管理（中）

7.你的店員受過專業(yè)終端銷售培訓(xùn)嗎？

前面我剛提過，會做生意的老板不等同于會傳幫帶。當老板的不一定會做師傅，所以真正要發(fā)展好，你店面的店面應(yīng)該要受到一定的專業(yè)性的培訓(xùn)和一些終端銷售培訓(xùn)，這是一個核心問題。另外，沒有受過專業(yè)培訓(xùn)的店員，實際上就是你店里的殺手，到底有多少客戶因為你店員不會說話，不說話，不會溝通等等問題而流失，你可能看不見。流失的都是白花花的銀子，而你可能還不知道。

特別是有一些老板，不會管理，認為自己是老板，經(jīng)常性地批評店員這不會，那不會。實際上這不是他不會，是你教了沒有，你怎么教，你會不會教，這就是問題。我每次去經(jīng)銷商那，經(jīng)銷商會說：“代總，來給我們店員培訓(xùn)培訓(xùn)�！边@樣的經(jīng)銷商是聰明的老板，會利用機會提升店員，通過這幾十分鐘、一兩個小時的培訓(xùn)，讓店員知道什么是銷售。店員流失可能就會產(chǎn)生我們的消費者流失，很多消費者就是因為店員的銷售而對她產(chǎn)生信任，產(chǎn)生購買。進而，店員不在，消費者不在也很正常，你店里的銷售就會下降。另外，老店員來來去去，新店員又招不來，為什么招不來，這是我們接下來要探討的第8個問題。 

8.老店員留不住，新店員招不來？

生意越不好，新員工越不好招。因為你生意不好的時候，感覺店里很冷清。因為新店員來，一般有一個三到七天的心理承受期。如果三到七天，她覺得你店里的生意還不錯，她很忙，那她留下來的機率就非常高。越忙，越能留住員工。因為不忙，她就沒有事做，沒有事做，她的收入就不高，她只有，她收入不高的時候，肯定就不會長期干下去。另外，老板又不會管理，她怎么會長期干下去，她越不會長期干下去，店里的生意就越不好，這就是一個惡性循環(huán)的問題。

所以要解決這個問題的最關(guān)鍵點就是，老板沒有學(xué)習(xí)，老板沒有管理、經(jīng)營能力，他只會賣貨，只會自己做點生意，他不會管理團隊，管不住員工，這是個核心問題，也是目前要引起孕嬰店老板重視的問題。如果孕嬰店老板還不重視這個問題，那你這個店就不一定能長久。

其實自私一點地說，如果孕嬰店生意不好，那我們的羊奶粉也賣不好。所以這也是從惡性循環(huán)向良性循環(huán)轉(zhuǎn)變的辦法，我們給經(jīng)銷商提供一些店面培訓(xùn)，教他們?nèi)绾喂艿陠T，教他們科學(xué)的方法進行管理，這是最好的一個解決方法，也是一個最直接的解決辦法。自然而然的，孕嬰店老板就可以把我們每個品牌的產(chǎn)品賣出去。人都是有感激之情，你幫助他，他才能幫助你。你老想得到別人的幫助，卻給他提供不了一點幫助，他怎么可能幫你把貨賣得好呢？

9.對店員有考核好，還是沒有考核好？

很多人會覺得，當然是有考核好，還有人說沒有考核也好。其實沒有考核就會產(chǎn)生店員的管理沒有目標，沒有產(chǎn)品的客戶的開發(fā)任務(wù)，沒有產(chǎn)品的客戶的跟蹤任務(wù)，這樣的店員管理就等于開了一個小超市。既然是開了一個小超市，那超市就是三個動作，一個是擺放東西，上貨；一個是幫客戶取貨，第三個是收銀。那么就不叫孕嬰店了，還不如叫母嬰超市。那么這樣形成一個惡性循環(huán)，只能夠靠低價吸引客戶。不管哪個城市的超市，在周末通過一些產(chǎn)品的低價來吸引人流量。但是我們的孕嬰店人流量還不能和超市相比，既然不能相比，就不能做和超市一樣的動作。

開母嬰終端店的最害怕一個店員只有三個動作：擺放產(chǎn)品，幫客戶取貨，收錢，這是最害怕的。因為店員只會這三個動作的時候，等于一個機器人，也就是說我們招了一個不會說話的店員。一個不會說話的店員肯定是沒有銷售能力的，因為銷售就是靠說話。你不說話，何來銷售而言，何來營銷而言？那么到最后只能靠低價來運營，惡性循環(huán)，賣得多不代表賺得多。

所以從專業(yè)的數(shù)據(jù)化來管理店員的角度來說，我認為要對店員有數(shù)據(jù)化的考核：開發(fā)幾個消費者，另外誰賣的貨，誰跟蹤服務(wù)，用一個客戶跟蹤系統(tǒng)來附在店員身上，這才是最好的。因為真正產(chǎn)品的服務(wù)不是靠廠家，真正的售后應(yīng)該是店員來做。店員做好了，這個客戶何來不會回頭？所以對店員應(yīng)該有一個綜合考核，開發(fā)客戶考核，銷售考核及一個客服跟蹤考核。

10.哪些產(chǎn)品能提高店面毛利率？

店里哪些產(chǎn)品能提高店面毛利率，其實老板都知道，進價低，賣價高，肯定毛利高。但事實上反過來說，我真正想要表達的是：毛利低的給店員低提成，毛利高的給店員高提成。這樣店員才能把你高毛利的產(chǎn)品才能賣得多，她才有積極性。這樣你給店員下任務(wù)的時候，就應(yīng)該是高毛利的任務(wù)下得多，低毛利的任務(wù)下得低。

很多母嬰店都是通殺：所有的奶粉都是提成幾個點，所有的用品提成幾個點，這樣是最不好的，因為店員沒有積極性。店員也知道羊奶粉的毛利高，賺的錢多，一個牛奶粉賣一桶她賺兩塊錢，一個羊奶粉賣一桶她也是賺兩塊錢，請問作為店員是愿意賣羊奶粉還是賣牛奶粉？如果我是店員，我也會賣牛奶粉，因為牛奶粉根本不需要推呀，都做的大品牌，都牛哄哄的，不需要她推，客戶自己就會過來買。那么當你不推的時候，就會產(chǎn)生你的低毛利的產(chǎn)品可能還賣得多，你的高毛利的產(chǎn)品賣得非常少，這樣你店里的凈利潤是比較低的。因為你的毛利低了，凈利潤肯定也低。那么生意好不是賣得好，而是要賺得好。賣得好和賺得好是兩個概念，同樣是賣十萬，你賣十萬賺一萬，你的凈利潤只有一萬；我賣十萬賺三萬，肯定是我賺得多，我的凈利潤高。

11.你店內(nèi)各品牌貢獻率是多少？

有的產(chǎn)品不賺錢，甚至虧錢賺人氣，但你不可能永遠都虧錢給客戶。那么你會不會轉(zhuǎn)換，怎么轉(zhuǎn)換？你第一次給客戶推低毛利產(chǎn)品的時候，有沒有給客戶推毛利比較高的產(chǎn)品。這樣每個月財務(wù)記賬的時候，有沒有計算每個品牌的貢獻率是多少，那么這個貢獻率到底是哪個店員造成的，你的優(yōu)秀店員又是誰，這些通通建立一個數(shù)據(jù)庫，用數(shù)據(jù)庫來管理。只有實行數(shù)據(jù)化管理時，你才能知道每個月店內(nèi)高毛利的產(chǎn)品賣多少，哪個品牌做得好。你哪個品牌的貢獻率好，這是比較重要的問題。因為后面的問題是連貫的，這19個問題是綜合性來講孕嬰店的。

12.作為終端經(jīng)銷商，怎樣活得廠家最大資源？

剛前面也講了，店內(nèi)各品牌貢獻率是多少。當我們知道店內(nèi)各品牌貢獻率是多少的時候，那么我們就要集中，聚集，店內(nèi)主打兩到三個品牌，全力以赴地做高銷量，才能獲得廠家的最大資源，最高利潤。只有利潤最大化，你才可以發(fā)展，你才可以和競爭對手抗衡。否則做老板也只有拿工資的份，因為你的利潤太差了，所以你根本不賺錢。

作為一個終端的經(jīng)銷商，要獲得廠家的資源，只有做好銷量，沒有其它方法。舉個例子來說：我們都開了孕嬰店，做同樣的品牌，你進貨給廠家打款一萬，我打十萬，我敢保證，我拿這十萬去廠家拿產(chǎn)品的時候，我拿的折扣、政策肯定比你打一萬的強。因為我有量，你沒有量，這是一個非常重要的問題。我越有量，是不是賺得越多，越?jīng)]有量，是不是賺得越少？這里面哪個強，相信大家一聽就能明白。